Leksykon zarządzania klubem sportowym w Polsce, cz. III

Kończąc wątek know-how zarządzania klubem sportowym w Polsce, dzisiaj omówię ostatni merytoryczny obszar, tj. administracyjno-organizacyjno-prawny. Podejmując tę kwestię, mogę się skoncentrować jedynie na kilku wybranych przeze mnie wątkach; niestety, w formule felietonu nie da się wyczerpać tego tematu kompleksowo, bowiem jest zbyt obszerny.

Na pewno nie jest to najważniejszy obszar działalności klubu, ponieważ jest nim domena sportowa. Jednakże bez sprawnie funkcjonującego tego obszaru w klubie sportowym (piłkarskim) nie jest możliwe uzyskanie długotrwałych wyników, wypracowanych pozytywnych efektów sportowych. Efektywnie zarządzany klub/spółka powinien dołożyć należytej staranności w konstruowaniu swoich zakresów zadań-obowiązków. Do tego dochodzi umiejętność właściwego doboru ludzi na zajmowane stanowiska. Departamenty i wydziały spółki mają operacyjnie, czyli „na roboczo”, organizować pracę klubu w segmentach, za które ponoszą odpowiedzialność, mając do tego nadane określone kompetencje. Cała sztuka sprowadza się do posiadania wizji celów i zadań właściciela, które stawia przed klubem, spółka ma je zrealizować, a gdyby nie udało się ich wykonać, przynajmniej znać tego przyczynę. Esencja administrowania i zarządzania spółką sprowadza się do tego, aby każdy pracownik, każda jednostka organizacyjna (departament) mógł odpowiedzieć sobie na pytania: co robimy?, dlaczego to robimy? i jak to robimy? Oczywiście jest to wprzęgnięte w określone ramy czasowe wykonania, a następnie sprawdzenia, jak to zadanie, cel został zrealizowany (pętla weryfikacyjna).

Skuteczność oceny jakości zarządzania klubem w panelu administracyjno-organizacyjnym posiada pewną charakterystyczną, wyróżniającą cechę, mianowicie prawidłowe postępowanie (wedle sztuki) jest powszechnie uznane (zwłaszcza wobec klubu piłkarskiego) za normę obowiązującą i powinność zarządzających, a nie uzyskanie czegoś ekstra. Błędne decyzje, gdy następuje ich kumulacja, przekraczając masę krytyczną, ujawniają się w sposób nagły, gwałtowny, czasami kryzysowy zarówno postronnemu obserwatorowi (kibicowi drużyny), jak i właścicielowi (będącemu poza strukturą klubu) dopiero po dłuższym okresie jego funkcjonowania.

Będąc na zewnątrz klubu/spółki, bez uprawnień kontrolnych, bieżącego nadzoru nad nią, niezwykle trudno dokonać trafnego oszacowania rzetelności, kompetencji i profesjonalizmu w jego administrowaniu i organizacji. Natomiast paradoksalnie wszystkie nieprawidłowe decyzje w tej domenie przekładają się wprost i objawiają bezpośrednio w skutkach zapaści bądź to sportowej bądź ekonomicznej klubu. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest okoliczność, że błędy sportowe i ekonomiczne są do wychwycenia i wyeliminowania natychmiast, a obszar administracyjno-organizacyjno-prawny tworzy złożony system naczyń połączonych (ekosystem), który dopiero w okresie od 3 do 5 lat i/lub sezonów daje właściwą ocenę jakości profesjonalnego zarządzania klubu piłkarskiego w Polsce działającego zazwyczaj w formie spółki prawa handlowego.

Ogólnie rzec ujmując, specyfika piłkarska powoduje, że kluby działające w Polsce jako przedsiębiorstwa podlegają prawu powszechnemu (krajowemu, europejskiemu i międzynarodowemu) oraz normom federacyjnym PZPN, a w wymiarze zewnętrznym UEFA i FIFA. Na tym tle dochodzi często do sporów kompetencyjnych i kolizyjnych pomiędzy właściwością prawa powszechnego (wewnętrznego-krajowego i zewnętrznego-międzynarodowego) a normami prawa związkowego (krajowego i międzynarodowego). Na przykład w przypadku stosowania odpowiedzialności zbiorowej, wykonywania wymiaru sprawiedliwości poprzez wejście na drogę postępowania sądu powszechnego, użycie mechanizmu dobrowolności przymusu.

Kluby, aby móc niezagrożenie funkcjonować muszą, w istocie, zręcznie manewrować między tymi dwoma systemami (prawa powszechnego i prawa federacyjnego). Nie jest to wcale łatwe, zwłaszcza jeśli chodzi o kluby profesjonalne występujące na najwyższym szczeblu rozgrywkowym. Między innymi dlatego uważam, że kluby, których właścicielem jest kapitał publiczny (samorządowy albo państwowy) poprzez „rozmycie”, rozproszenie odpowiedzialności i de facto nieograniczone budżetowanie gmin (np. Śląsk Wrocław) zaburzają reguły działania wolnego rynku (fundamentu Unii Europejskiej), patologizują działanie zasady konkurencyjności, usiłując wprowadzić praktyki monopolistyczne dla klubów, których są właścicielami. Zresztą UEFA podjęła poważną walkę z takimi praktykami, wykorzystując do tego kilka instrumentów, np. zasadę finansowego fair play. PZPN na rynku krajowym tego nie robi.

Kluby piłkarskie, co do zasady, możemy podzielić na dwa główne rodzaje, formy prawne funkcjonujące na rynku. Pierwsze jako przedsięwzięcia o niekapitałowo-twórczym przeznaczeniu działają w formie różnego rodzaju stowarzyszeń bądź fundacji, skupiając głównie zawodników nieprofesjonalnych, drugie zaś w formie spółek kapitałowych: akcyjnych albo z ograniczoną odpowiedzialnością, których jednym z głównych zadań jest kreowanie zysku dla spółki/klubu. Przeznaczone są one zasadniczo dla zawodników profesjonalnych.

Taka aktywność klubu jest dodatkowo podzielona na obszar działania „futbolu dorosłych” i futbolu młodzieżowego. To wyodrębnienie wynika przede wszystkim z okoliczności źródeł finansowania i generalnego podziału na działalność komercyjną (zarezerwowaną dla profesjonalnych piłkarzy) i non profit (dla nieletnich piłkarzy). W Polsce, poza kilkoma wyjątkami, nie istnieją kluby o jednolitych strukturach piłkarstwa młodzieżowo-seniorskiego, ponieważ w przypadku przedsięwzięcia non profit utrzymanie takiego klubu wymiernie (finansowo) wspiera samorząd lokalny lub rodzice (opiekunowie) tych piłkarzy, a nie tylko właściciel. Tak więc formalnie takie kluby mogą być podzielone, lecz funkcjonalnie, na zewnątrz działają jako jeden organizm.

Podsumowując, jeśli chcielibyśmy w najbardziej uproszczony sposób określić kryterium najefektywniejszego zarządzania klubem piłkarskim nieprofesjonalnym, sprowadzałoby się to do optymalnego administrowania w wychowywaniu, kształtowaniu zawodników przez te kluby zasilające szeroką ławą swoich wychowanków kluby profesjonalne, a jednocześnie realizując zaplanowaną misję zawartą w ich statucie (stowarzyszenia albo fundacji). W przypadku klubów profesjonalnych, działających jako spółki kapitałowe, optymalne zarządzanie polegałoby na wypracowywaniu zysku oraz osiąganiu wyniku sportowego. Jaki wynik spełnia ambicje danego klubu, jest oczywiście pytaniem względnym. Na nie oprócz właściciela klubu mogą odpowiedzieć również jego kibice…..

_______________________________________
* Robert Kiłdanowicz jest doktorem nauk prawnych. W przeszłości występował m.in. w I-ligowych (wg dzisiejszego nazewnictwa ekstraklasowych) zespołach Stomilu Olsztyn, Widzewa Łódź czy Śląska Wrocław

Śląsk Wrocław to najlepszy przykład klubu, który z kasą się nie liczy. Fot. Marta Badowska/PressFocus